1 50 1 https://tramared.com/revista/files/original/8d9f17b91d93eb36f8515e4c9996b542.jpg 680e572c23dce0fc6addb271149362a8 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 1 https://tramared.com/revista/files/original/a8bd48665722801d4ba2f25a05418670.jpg b9fd07743dc0f69f3d953b3aa2896052 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 1 https://tramared.com/revista/files/original/097420f5a370ff3ba7c0519cdeeb3997.jpg 9385d92b22379beb73768af855c361b5 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 2 https://tramared.com/revista/files/original/818169a9d7e23134d8012bc5d06ddcb5.jpg 3e67978072d90646d497722d0fffd0af Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 3 https://tramared.com/revista/files/original/c850e5922c5a73a55f9a5943900cdd7a.jpg ffb03d04f272e16b8cb714be404e6d9d Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 4 https://tramared.com/revista/files/original/baa95735274df0491ce2b721a1c33bff.jpg ccb2acfa4068c4adeabfaf524991454d Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. 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Title A name given to the resource Figura 7 https://tramared.com/revista/files/original/5e5a298d29c0a8e8c59c042a30f0dae4.jpg dcac928b62d75466bfc603702e84d20a Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 8 https://tramared.com/revista/files/original/3c8b7bb61628330a8131cebd31f1a05c.jpg a99db49335910294333fee975a167da5 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 9 https://tramared.com/revista/files/original/4aebfbad2ea7f4d8abd07b2f259a0310.jpg 61961716b5e8d297958dae61bc519ff0 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. 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Title A name given to the resource Figura 12 https://tramared.com/revista/files/original/8b2cd61fc5e030f2f0e5d50e7fd39e6f.jpg ed1c13cd4e837c4fa2bec384c21cd187 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 13 https://tramared.com/revista/files/original/f076d3b3e6d15099347ff79214949c97.jpg a9c1d10d549ea928b3b1d3348438c1c9 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 14 https://tramared.com/revista/files/original/c5ae203cb5dcdbdf57d2eb4893c936a7.jpg d7f3e68e29b38563187ae99de2542376 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 15 https://tramared.com/revista/files/original/3389d24485dd2fbd5e7468144223de30.jpg 6b3da0d28db2c0631ca61c461f3f040c Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Figura 16 https://tramared.com/revista/files/original/0039f921f710a7fae4f06b4d3cf2042f.pdf 7176bfcb6c1c5cbb7ca29e92a771ae19 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Investigaciones Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Text Any textual data included in the document La escuela como organización que aprende Informe. Abril 2018 Ignacio Iturralde Hernán Doro<hr /> EL MAESTRO YA NO DEBE SER UN GURÚ, SINO UN GUÍA, UN EXPERTO EN MANEJAR AULAS, EN GESTIONAR CONFLICTOS, EN GESTIONAR DIVERSIDAD. ESO SIGNIFICA QUE DEBEMOS DESAPRENDER EL PATRÓN DE EDUCACIÓN QUE HA SIDO EXITOSO Y QUE HEMOS PREMIADO HASTA AHORA. NORBERT MONFORT EN LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO, GENERAR NUEVO CONOCIMIENTO NO ES UNA ACTIVIDAD ESPECIALIZADA DE UNOS POCOS. ES UN ESTILO DE CONDUCTA, UN MODO DE ACTUAR; DE HECHO, UNA FORMA DE SER EN DONDE TODOS SON TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO. IKUJIRO NONAKA LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN QUE APRENDE El impresionante cambio cultural y tecnológico de las últimas décadas, los nuevos modelos familiares, la desjerarquización como patrón social, el fin del monopolio escolar sobre el saber, los desarrollos en inteligencia artificial, el futuro del trabajo, entre tantas cuestiones, han instalado un manto de incertidumbre sobre la eficacia de la escuela para educar y socializar a las nuevas generaciones. Para el panorama argentino podemos agregar el deterioro de la educación como bien público, que lamentablemente queda constatado durante las últimas décadas por el desgrane lento pero sostenido de la matrícula escolar desde la gestión estatal hacia la gestión privada. ADEMÁS DE ENSEÑAR, ¿ES LA ESCUELA CAPAZ DE APRENDER? Este cambio en la mirada sobre la escuela (y su legitimidad) abre varios interrogantes. Si las ideas, valores y preocupaciones de los alumnos y las familias no son las mismas que las de hace unas décadas, incluido el lugar social de la educación, ¿puede la escuela construir nuevos abordajes que contemplen este cambio? ¿Cuenta la organización escolar con los recursos para encarar un proceso colectivo en que docentes y equipos directivos generen nuevos saberes que renueven el quehacer en las aulas y los aprendizajes de los alumnos? En definitiva, además de enseñar, ¿es la escuela capaz de aprender? Dado este contexto, el modelo de la Escuela como Organización que Aprende resulta hoy un marco potente para iluminar los desafíos del campo educativo en la Argentina. Proveniente del mundo del management, esta perspectiva hace foco en la capacidad de la organización escolar para revisar y cambiar conductas, procesos y roles. Según Garvin (2000, p. 56) “Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento”. Siguiendo a este mismo autor, las organizaciones que aprenden desarrollan cinco componentes clave: resolución sistemática de problemas, experimentación, aprendizaje de otros, capacidad de transferir conocimiento y memoria crítica del pasado. LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN QUE APRENDE HACE FOCO EN LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR PARA REVISAR Y CAMBIAR CONDUCTAS, PROCESOS Y ROLES Al tratarse de una práctica organizacional, no puede surgir espontáneamente sino de manera intencional y sistémica, sostenida en entornos y liderazgos que la hagan posible. Una buena escuela será entonces aquella que además de enseñar a los alumnos, sus docentes y equipos directivos aprenden colectivamente a mejorar lo que hacen. Aprendiendo de la propia experiencia en el trabajo, poniéndola en diálogo con otras experiencias y con  los saberes formales, asumiendo los problemas y los errores como una parte consustancial al aprendizaje, se construye una visión compartida que permite modificar el funcionamiento organizacional y anticipar escenarios futuros. UNA BUENA ESCUELA SERÁ ENTONCES AQUELLA DONDE LOS ALUMNOS NO SON LOS ÚNICOS QUE APRENDEN METODOLOGÍA En atención al cambio de escenario y a la pertinencia de este enfoque, desde BMG educativa se implementó el año pasado un sondeo entre educadores sobre aprendizaje organizacional. La herramienta se diseñó tomando en cuenta una evaluación genérica dirigida a empresas (Garvin, Edmonson & Gino, 2008), pero con las necesarias adaptaciones para el campo educativo y las escuelas en particular. Se implementó como una encuesta online dirigida a quienes trabajan en la enseñanza básica (es decir la escuela de nivel Inicial, Primario o Medio) y que se encontrasen en funciones al momento del sondeo. El tiempo de campo fue desde Septiembre hasta Diciembre del año 2017, llegándose a relevar 365 respuestas. La encuesta fue diseñada en 4 grandes bloques. Los tres primeros, a partir del grado de acuerdo con 15 ítems en una escala de 1 a 10, abordan propiamente el aprendizaje organizacional. El bloque 4 fue destinado a la clasificación de los respondentes. <ol> <li>El primer bloque es Entorno para el aprendizaje, desagregado a su vez en tres dimensiones: 1- seguridad psicológica, 2- valoración de las diferencias y las nuevas ideas, 3- tiempo para la reflexión.</li> <li>El segundo bloque es Procesos y prácticas concretos de aprendizaje, desagregado en: 1- experimentación, 2- indagación y análisis del contexto, 3- Educación y capacitación, 4- Transferencia.</li> <li>El tercer bloque es Liderazgo que refuerza el aprendizaje.</li> </ol> A partir de la recopilación temática de los ítems y siguiendo su ordenamiento en dimensiones al interior de cada bloque, surgen una serie de índices como medida de resumen de los grandes temas del sondeo: índice de aprendizaje organizacional (Índice AO)1, índice de entorno, índice de procesos y prácticas, índice de liderazgo, índice del sujeto vs índice de la estructura, etc. PERFIL DE LA MUESTRA <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/8d9f17b91d93eb36f8515e4c9996b542.jpg" alt="" /> <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/a8bd48665722801d4ba2f25a05418670.jpg" alt="" /> RESULTADO GENERAL ÍNDICE DE APRENDIJAZE ORGANIZACIONAL Del análisis de toda la muestra surge un Índice de Aprendizaje Organizacional moderado, de 6,44 puntos sobre 10. Esto quiere decir que en la escuela argentina la capacidad de los adultos para revisar y transformar sus prácticas colectivamente “pasa raspando” 0,44 puntos por encima del 6. <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/097420f5a370ff3ba7c0519cdeeb3997.jpg" alt="" /> Si bien los tres bloques no ofrecen mucha dispersión en sus índices, el Liderazgo (bloque III) resulta el principal obstaculizador para que la escuela sea una organización que aprende, contrastando con el Entorno (bloque I) como el factor con el mejor desempeño. EL ENTORNO RESULTA EL PRINCIPAL FACILITADOR, CONTRASTANDO CON EL LIDERAZGO <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/818169a9d7e23134d8012bc5d06ddcb5.jpg" alt="" /> La mediana es la puntuación que divide a la muestra en dos.El 50% de los entrevistados evalúa el Aprendizaje Organizacional (Índice AO) por debajo de 6.72 puntos. <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/c850e5922c5a73a55f9a5943900cdd7a.jpg" alt="" /> Reorganizando los desempeños de cada bloque por tramos de valoración, se aprecia mejor las diferencias entre ellos: <ul> <li>El 57% de los entrevistados ubica su puntuación en cuanto a Liderazgo (bloque III) por debajo de los 7 puntos. Además el tramo de valoración más negativo (de 1 a 5 puntos), alcanza el 38%, casi duplicando el mismo tramo de valoración para los bloques I y II.</li> <li>Por el contrario, el 54% de los entrevistados valora el Entorno (bloque I) por arriba de los 7 puntos.</li> </ul> Anticipando el análisis del informe, el aprendizaje organizacional débil aparece asociado a las escuelas  con cualquiera de estas características: tratarse de instituciones de enseñanza Primaria, de carácter confesional y que cuentan con una vasta trayectoria. Por último también se relaciona con la mirada de los educadores con menor antigüedad docente. Por el contrario, los factores asociados a un aprendizaje organizacional más vigoroso son la antigüedad moderada de la escuela, su carácter laico y cubrir los tres niveles educativos o atender solo el nivel Inicial. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DÉBIL APARECE ASOCIADO A LOS SIGUIENTES FACTORES: A LA MIRADA DE LOS EDUCADORES CON MENOR ANTIGÜEDAD DOCENTE, TRATARSE DE UNA ESCUELA DE ENSEÑANZA PRIMARIA, CONFESIONAL Y POR ÚLTIMO CONTAR CON UNA VASTA TRAYECTORIA INSTITUCIONAL Se presentan seguidamente los resultados del sondeo a partir de una serie de cuadros y gráficos desagregados según las características de la escuela o las características del sujeto que responde. Por último se ofrecen una serie de regresiones logísticas para analizar el peso relativo del binomio sujeto/estructura así como de los distintos bloques y dimensiones en la explicación del desempeño del índice de aprendizaje organizacional. ANÁLISIS SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ESCUELA ESCUELA SEGÚN NIVEL DE ENSEÑANZA <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/baa95735274df0491ce2b721a1c33bff.jpg" alt="" /> Los educadores que responden por escuelas de nivel Primario son quienes manifiestan el desempeño global más bajo en aprendizaje organizacional, seguidos por las escuelas de nivel Secundario. Los que lo hacen por escuelas de nivel Inicial o por aquellos establecimientos que cubren los tres niveles educativos ofrecen los mejores resultados (incluso con un mismo Índice AO de 7,42 puntos). LAS ESCUELAS DE NIVEL PRIMARIO REGISTRAN EL DESEMPEÑO GLOBAL MÁS BAJO EN APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, SEGUIDAS POR LAS ESCUELAS DE NIVEL SECUNDARIO Desagregando el análisis por bloques se detectan cuáles son los principales traccionadores o detraccionadores de los desempeños por niveles: <ol> <li>Las escuelas que evidencian los mejores índices de aprendizaje organizacional lo hacen a partir de una combinatoria de factores diferentes. Las de nivel Inicial encuentran en los procesos y prácticas su principal facilitador, seguido de cerca por el liderazgo. Las que cubren los 3 niveles de enseñanza encuentran en el entorno su principal facilitador, secundado por los procesos y prácticas. Es decir, procesos y prácticas resulta el denominador común para las dos categorías que ofrecen el mejor aprendizaje organizacional, pero luego este adquiere distinto peso y se combina con otros componentes al interior de cada tipo de escuela.</li> <li>Las escuelas de nivel Primario y de nivel Secundario coinciden en señalar la debilidad del liderazgo como principal obstáculo al aprendizaje organizacional.</li> <li>Para las escuelas de nivel Primario, con el desempeño global más bajo, el déficit de liderazgo recién señalado se ve acompañado por un segundo obstáculo: los procesos y prácticas concretas.</li> </ol> ESCUELA SEGÚN ORIENTACIÓN CONFESIONAL <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/59f938e5cb46965d970f2ca32ae006ca.jpg" alt="" /> Los educadores que responden por escuelas laicas señalan una ventaja de 0,73 puntos respecto a las escuelas confesionales en cuanto al aprendizaje organizacional. Si bien la diferencia global se confirma en cada uno de los tres bloques, el análisis más pormenorizado ofrece dos matices: <ol> <ol> <li>El liderazgo resulta el principal diferenciador entre unas y otras (las escuela laicas alcanzan casi un punto más que las confesionales).</li> <li>Los procesos y prácticas concretas acortan levemente la brecha.</li> </ol> </ol> EL LIDERAZGO RESULTA EL PRINCIPAL DIFERENCIADOR DEL BUEN DESEMPEÑO DE LAS ESCUELAS LAICAS RESPECTO A LAS CONFESIONALES ESCUELA SEGÚN ANTIGÜEDAD <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/66d7d1f611a36533d77be9bb982d27dd.jpg" alt="" /> Los educadores que responden por las escuelas más antiguas son quienes señalan el aprendizaje organizacional más débil. La trayectoria institucional moderada, entre 51 y 100 años, aparece asociada a un mejor desempeño, casi dos puntos por encima que las primeras. Haciendo foco en las escuelas mayores a 100 años podemos destacar algunos puntos salientes: <ol> <li>Su desempeño de 5,83 puntos se podría traducir como un “desaprobado” en aprendizaje organizacional, al quedar por debajo del 6 (en la métrica del Secundario de CABA se aprueba con dicha puntuación).</li> <li>El factor liderazgo es sin lugar a dudas el principal obstáculo, arrojando el índice más bajo de todo el sondeo (4,97 puntos).</li> <li>La mediana de 5,57 puntos señala la valoración que divide a la mitad toda la muestra. Dicho de otra manera, la mitad de los respondentes por la escuela mayor a 100 años le asigna un aprendizaje organizacional inferior a 5,57 puntos.</li> </ol> LOS EDUCADORES QUE RESPONDEN POR LAS ESCUELAS MAYORES A 100 AÑOS SEÑALAN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL MÁS DÉBIL ESCUELA SEGÚN TIPO DE GESTIÓN <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/5e5a298d29c0a8e8c59c042a30f0dae4.jpg" alt="" /> No se observan diferencias significativas entre los educadores que responden por escuelas de gestión estatal o privada, ni de manera global ni comparando por bloques. <h3>ANÁLISIS SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DEL SUJETO</h3> SUJETO SEGÚN FUNCIÓN <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/3c8b7bb61628330a8131cebd31f1a05c.jpg" alt="" /> Resulta muy contundente el cambio en las valoraciones en función del lugar institucional desde donde se hace la mirada. Quienes desempeñan funciones de conducción sobrevaloran el aprendizaje organizacional, con los siguientes matices: <ol> <li>Adjudican 1,15 puntos más de aprendizaje organizacional que el promedio global, pero la distancia se extiende a 1,56 puntos si se compara con los docentes.</li> <li>Respecto al propio rol, el liderazgo, se acentúa aún más la distancia, auto percibiendo su rol casi 1,40 por encima del promedio, y 2 puntos por encima de los docentes, a quienes deben liderar.</li> </ol> LAS VALORACIONES FLUCTÚAN A PARTIR DEL LUGAR DESDE DONDE SE OFRECE LA MIRADA. QUIENES DESEMPEÑAN FUNCIONES DE CONDUCCIÓN SOBREVALORAN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL SUJETO SEGÚN ANTIGÜEDAD DOCENTE <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/4aebfbad2ea7f4d8abd07b2f259a0310.jpg" alt="" /> Los educadores más jóvenes son quienes ofrecen la mirada más crítica en cuanto a la capacidad de la escuela para aprender como organización. A medida que aumenta la antigüedad docente, la percepción se torna más complaciente, sobre todo al atravesar la barrera de los 20 años. Dentro de los factores que componen el aprendizaje organizacional, los educadores con menos experiencia señalan de manera contundente al liderazgo como su principal obstaculizador. Su desempeño resulta realmente muy pobre en las dos primeras categorías de antigüedad: 5,08 puntos hasta 5 años de experiencia y 5,38 puntos entre 6 y 20 años. A MEDIDA QUE AUMENTA LA ANTIGÜEDAD DOCENTE, LA PERCEPCIÓN SOBRE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL SE TORNA MÁS POSITIVA, SOBRE TODO AL ATRAVESAR LA BARRERA DE LOS 20 AÑOS SUJETO SEGÚN GÉNERO <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/aa5382f31302f39e64807fcadbc5c194.jpg" alt="" /> No se observan diferencias significativas entre los hombres y las mujeres, ni de manera global ni comparando por bloques. <h3>REGRESIONES LOGÍSITCAS</h3> LAS DIMENSIONES DE ANÁLISIS: PESO DE CADA UNA EN EL INDICE DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/38bd383b2306323323322d946603ecd7.jpg" alt="" /> EL LIDERAZGO ES EL FACTOR CLAVE SOBRE EL CUAL LOS ENTREVISTADOS DEPOSITAN LAS MAYORES EXPECTATIVAS DE LA ESCUELA EN CUANTO AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL LAS DIMENSIONES DE ANÁLISIS: MATRIZ IMPORTANCIA VS DESEMPEÑO <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/8b2cd61fc5e030f2f0e5d50e7fd39e6f.jpg" alt="" /> La matriz cruza el desempeño (eje horizontal) con la importancia (eje vertical) de cada dimensión. El liderazgo es un aspecto clave que combina un bajo nivel de desempeño a la vez que una importancia elevada (35%). También la transferencia y el tiempo de reflexión arrojan desempeños bajos. Sin embargo a estos aspectos no se les asigna tanta importancia (11% y 9%). La valoración de las diferencias es la dimensión que mejor desempeño ofrece en la organización escolar actual. INDICE DE SUJETO Y ESTRUCUTRA: PESO DE CADA UNO EN EL INDICE DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/f076d3b3e6d15099347ff79214949c97.jpg" alt="" /> LA ESTRUCTURA TIENE 50 PUNTOS PORCENTUALES MÁS DE IMPORTANCIA QUE EL SUJETO COMO RESPONSABLE DE LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/c5ae203cb5dcdbdf57d2eb4893c936a7.jpg" alt="" /> INDICE DE SUJETO Y ESTRUCTURA: MATRIZ IMPORTANCIA VS DESEMPEÑO <img style="height: auto; width: 600px;" src="https://www.tramared.com/revista/files/original/3389d24485dd2fbd5e7468144223de30.jpg" alt="" /> La matriz cruza el desempeño (eje horizontal) con la importancia (eje vertical) de cada índice. La Estructura, considerada tres veces más importante que el Sujeto, arroja un desempeño más bajo que este. CONCLUSIONES Señalamos primeramente la importancia de los distintos bloques y dimensiones en el Aprendizaje Organizacional: <ol> <li>A la hora de construir una escuela que aprende, los encuestados señalan que los procesos y las prácticas de aprendizaje apalancados en la Estructura triplican el peso de los factores que se sostienen desde el componente del Sujeto (el desempeño del índice de la estructura alcanza 75 puntos contra los exiguos 25 puntos del índice del sujeto).</li> <li>El bloque Liderazgo resulta el que mayor asociación ofrece con el índice de Aprendizaje Organizacional. La influencia del equipo directivo en el staff docente y su ejercicio del liderazgo educativo, como punto de transición entre el sujeto y la estructura, alcanza los 35 puntos de importancia y aventaja en más de 20 puntos a cualquiera de las demás dimensiones relevadas.</li> </ol> En cuanto al desempeño, los aspectos que mayor contribución tienen para el aprendizaje organizacional resultan la Valoración de las diferencias y las nuevas ideas (dentro del bloque Entorno) y Educación y capacitación (dentro del bloque Procesos y prácticas). Ambos se consideran aspectos clave. Como cierre del análisis, el plantel escolar deposita en los líderes y en la estructura más que en el desempeño del sujeto la responsabilidad por generar una visión compartida en clave de organización que aprende, que capitalice la propia experiencia y hasta los errores como un insumo para la mejora escolar. Si las organizaciones no aprenden y no evolucionan en el tiempo, la responsabilidad se deposita en la estructura y en el liderazgo. En otras palabras, para la escuela el cambio no se puede esperar del entusiasmo docente ni de un “maestro-héroe” que transforma la realidad a pura fuerza de voluntad. <hr /> REFERENCIAS Garvin, D. A. (2000). Crear una organización que aprende. En P. Anderson, C. Argyris, P. Drucker, S. Finkelstein, D. Garvin, A. Kleiner et al, Harvard Business Review: Gestión del conocimiento. Bilbao: Deusto. Garvin, D. A., Edmondson, A. C., & Gino, F. (2008). ¿Es la suya una organización de aprendizaje? En Harvard Business Review: Gestión del conocimiento. América Latina. Disponible en: <a href="http://www.pacoprieto.com/wp-content/uploads/es-la-suya-una-organizacion-de-aprendizaje1.pdf%20" target="_blank" rel="noopener">http://www.pacoprieto.com/wp-content/uploads/es-la-suya-una-organizacion-de-aprendizaje1.pdf</a> [Consulta: marzo 19, 2018] Nonaka, I. (2000). La empresa creadora de conocimiento. En P. Anderson, C. Argyris, P. Drucker, S. Finkelstein, D. Garvin, A. Kleiner et al, Harvard Business Review: Gestión del conocimiento. Bilbao: Deusto. Romero, C. (2015). Hacer de una escuela una buena escuela. Buenos Aires: Aique.   Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource La escuela como organización que aprende Informe. Abril 2018 Description An account of the resource Investigaciones Creator An entity primarily responsible for making the resource Ignacio Iturralde Hernán Doro Source A related resource from which the described resource is derived bmg educativa Publisher An entity responsible for making the resource available Mariana Schenone Tania Gil Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource Junio 2018