INTERNACIONAL:
La política pluralista conduce a un mejor aprendizaje en las escuelas de Los Ángeles
Los esfuerzos público-privados y los líderes distritales motivados logran la reforma
Cuando las escuelas funcionan: política pluralista y reforma institucional en Los Ángeles
por Bruce Fuller
Johns Hopkins University Press, 2022, $39.95; 252 páginas.
Según lo revisado por Caprice Young
Como presidente de la junta del Distrito Escolar Unificado de Los Ángeles de 2001 a 2003, me despertaba la mayoría de las mañanas entre semana con titulares escandalosos en Los Angeles Times y una llamada a las 5 a. . Después de dos años de esta rutina, llegué a la conclusión de que los reporteros acertaron alrededor del 10 por ciento y omitieron alrededor del 90 por ciento de lo que realmente sucedió. En When Schools Work , la revisión de Bruce Fuller de los últimos 20 años de reformas educativas en Los Ángeles, el autor acierta en un 90 por ciento. Fuller hace un esfuerzo justo por capturar más de 150 años de historia, descubre patrones recurrentes fascinantes y describe hábilmente el panorama caleidoscópico y tremendamente complejo de la evolución de la política educativa de Los Ángeles.
Fuller, profesor de educación y política pública en la Universidad de California, Berkeley, basó su libro en 15 años de trabajo de campo en Los Ángeles. En lo que acierta es en el surgimiento del pluralismo en la política educativa de Los Ángeles. Antes de 1999, el escenario era un tira y afloja constante entre los sindicatos y la burocracia del distrito escolar. Según el relato de Fuller, el panorama que ingresa al siglo XXI también incluía organizadores comunitarios, líderes de escuelas autónomas y la élite filantrópica. Cada uno de estos grupos tenía lealtades internas y externas definidas por su nivel de confianza en la capacidad del LAUSD para "reformarse a sí mismo" de manera que conduzca a un mayor rendimiento académico y bienestar de los estudiantes. En varios casos, el comienzo del siglo marcó una revolución por parte de muchos antiguos leales internos, como yo, a quienes se les acabó la paciencia y la fe en la capacidad de la institución para superar la resaca de los intereses especiales de los adultos dentro del sistema. El alcalde Richard Riordan se refería al LAUSD cuando (citando a Robin Williams) describió la etimología de "política" como "poli" que significa "muchos" y "tic[k]s" que se refiere a "insectos chupadores de sangre".
Durante mis primeros dos años en la junta (1999–2001), me reuní con los miembros de la junta Genethia Hudley-Hayes (CEO de LA Southern Christian Leadership Conference) y Mike Lansing (director ejecutivo de San Pedro Boys & Girls Clubs) cada otro martes a las 7:30 am en Denny's cerca de la sede del Distrito Unificado de Los Ángeles para idear formas de mantener el enfoque de la junta en la estabilidad fiscal, la lectura primaria y la construcción de escuelas. Nuestra estrategia era simple: encontrar a los innovadores internos que estuvieron de acuerdo con nosotros y ponerles enormes recursos. En septiembre de 1999, Hudley-Hayes, entonces presidente de la junta, se negó a firmar el presupuesto del distrito hasta que el superintendente Ruben Zacarias permitió que su director académico llevara a votación de la junta un nuevo plan de estudios de lectura basado en la fonética. Cuando Zacarías se quejó de que el distrito de $ 8 mil millones no podía pagar los $ 20 millones necesarios para capacitar al primer cuadro de maestros, Riordan convenció a la Fundación Packard y a otros para que aportaran los fondos. Los organizadores comunitarios abarrotaron la reunión con padres que exigían que se les enseñara a leer a sus hijos utilizando métodos comprobados.
Este es un ejemplo de lo que Fuller llama la "estrategia de adentro hacia afuera": usar recursos y presión externos para elevar la innovación interna y la ejecución de políticas.
En julio siguiente, cuando seleccionamos a Roy Romer como nuestro nuevo superintendente, los primeros en adoptar el programa de lectura ya estaban en la base, listos para que él lo llevara a casa. Los aumentos históricos en los puntajes de lectura de primaria ocuparon los titulares durante los años siguientes.
A continuación, Fuller describe la difícil búsqueda de implementar en las escuelas secundarias del Distrito Escolar Unificado de Los Ángeles el “plan de estudios A–G” que los estudiantes deben completar si esperan inscribirse en el sistema de la Universidad de California. Moníca García, entonces presidenta de la junta escolar, redactó la resolución original en 2001 cuando era jefa de gabinete del entonces presidente. Luchó duro para que se adoptara el plan de estudios.
A principios de la década de 2000, la junta escolar votó tres veces para exigir un cambio de cursos como "Caja registradora" (sí, en serio) a un plan de estudios riguroso que mostrara respeto por la inteligencia y las aspiraciones de los estudiantes. Cada vez, la burocracia no actuó, y la desilusión que surgió entre los activistas cívicos condujo a un impulso masivo para cultivar electorados externos que pudieran hacer frente a la fuerza política de los burócratas y los sindicatos, cuyo sustento dependía de la defensa del statu quo.
Como cuenta Fuller con precisión, lograr el cambio de plan de estudios requirió una intensa organización comunitaria y protesta pública de organizaciones como Inner City Struggle y Community Coalition. Los líderes de estos grupos no solo se organizaron para que se adoptara la nueva política curricular; continuaron manteniendo la presión para que la implementación fuera profunda, completa y efectiva. En 2005, el distrito comenzó a alinear sus requisitos de graduación con los 15 cursos de preparación universitaria A–G. La mejora del plan de estudios ha llevado a aumentos importantes en la tasa de graduación y la proporción de graduados preparados para la universidad.
Un tercer ejemplo de cambio dramático en el distrito involucró un programa masivo de construcción de escuelas. En 1999, el espacio en las aulas era escaso y 330.000 de los 740.000 estudiantes del distrito viajaron en autobús durante un promedio de 50 minutos hacia y desde la escuela. Además, casi todas las escuelas intermedias y secundarias y más de 100 escuelas primarias estaban en un calendario mal llamado "año completo". "Todo el año" en este contexto significaba que los edificios se usaban todo el año, pero los estudiantes asistían durante la cantidad estándar de minutos, condensados en 163 días en lugar de los 180 habituales. Los datos mostraron que los estudiantes en escuelas de todo el año y aquellos con largas los viajes en autobús fueron dramáticamente peores académicamente y tuvieron una menor participación de los padres cuando los resultados se ajustaron por demografía. Además,
En 1999, Kathi Littmann, directora de instalaciones del distrito, propuso expandir el plan de capital, que luego requería 42 nuevas escuelas distribuidas geográficamente de manera uniforme. Littmann recomendó un plan para 130 nuevas escuelas concentradas en los vecindarios más desatendidos. Entre 1999 y 2005, la junta escolar aprobó 4.400 expropiaciones de parcelas por dominio eminente, en estrecha colaboración con la ciudad para financiar por adelantado a la autoridad de vivienda para que los residentes desplazados pudieran obtener viviendas de reemplazo, otro ejemplo de la estrategia de adentro hacia afuera. Los votantes adoptaron más de $19.5 mil millones en bonos de construcción en una gran muestra de apoyo a las escuelas. Para 2017, el distrito había abierto 137 nuevas escuelas. Es más, el estudio de Fuller documenta que la construcción de esas escuelas aumentó significativamente el rendimiento estudiantil. Aparentemente, los maestros y estudiantes mejoran su juego cuando pueden operar en hermosos espacios con buena iluminación, aire acondicionado, equipo adecuado, cables de fibra óptica, campos de juego y laboratorios de ciencias. El tiempo de viaje reducido drásticamente y 17 días más de clases probablemente también ayudaron.
Un cuarto ejemplo de reformadores internos que se asociaron con reformadores externos ocurrió en 2007, cuando el alcalde Antonio Villaraigosa lanzó la Asociación para las Escuelas de Los Ángeles después de su intento fallido de asumir el control del distrito. La junta escolar cedió el control de sus escuelas de más bajo rendimiento a la Asociación sin fines de lucro, que ha crecido hasta incluir 19 escuelas que atienden a 13,700 estudiantes. Los maestros de las escuelas de la Asociación están sindicalizados, pero bajo un contrato "débil". La Asociación ha cosechado resultados, con sus escuelas en general subiendo 18 rangos de percentil en lectura y 19 rangos de percentil en matemáticas, y las escuelas secundarias como grupo vieron ganancias aún mayores. El éxito de la Asociación se basa en líderes escolares fuertes, maestros altamente efectivos y comunidades comprometidas y empoderadas, combinados con un cambio de sistemas estratégicos. La junta está compuesta por una mezcla diversa de padres, educadores, filántropos, líderes de educación superior, campeones de coaliciones comunitarias, ex funcionarios gubernamentales y empresarios. La organización ejemplifica el enfoque multisectorial que describe Fuller.
Un quinto y último ejemplo que ilustra la teoría de adentro hacia afuera de Fuller y la estrategia de "invertir en innovadores internos" es la creación de Belmont Zone of Choice. El superintendente del área, Richard Alonzo, sabía que el hacinamiento en este vecindario del centro-oeste era tan intenso que las nuevas escuelas primarias que requería el plan de instalaciones a menudo estarían a solo unas pocas cuadras una de la otra. Manejar las zonas de captación con ese tipo de concentración sería una pesadilla. Al trabajar con María Castillas, una ejecutiva sin fines de lucro dedicada a la participación familiar, a Alonzo se le ocurrió la idea de que las escuelas se especializaran en diferentes programas y dejar que las familias eligieran. Castillas trajo familias a las reuniones de la junta para abogar no solo por la estrategia de Belmont Zone of Choice, sino también por las acciones iniciales de dominio eminente que se requerían. Cuando los dueños de propiedades se presentaron ante la junta para quejarse de que les habían quitado sus propiedades, los padres del vecindario (muchos de ellos hispanohablantes monolingües) respondieron que la promesa académica de Belmont Zone era para el bien común. Este esfuerzo apoyado por la comunidad condujo a la adopción e implementación de la Zona de Elección.
Los cinco ejemplos de cambio muestran que cuando las partes interesadas se unen y el liderazgo del distrito está motivado y cuenta con los recursos adecuados, las escuelas mejoran. Entre 2001 y 2017, los puntajes de lectura de cuarto grado en la Evaluación Nacional del Progreso Educativo aumentaron en el equivalente a un año escolar completo de aprendizaje. Aunque persisten grandes brechas raciales y étnicas en los logros, LA Unified estuvo entre los sistemas escolares urbanos de más rápida mejora en la nación durante este período.
Los éxitos que cuenta Fuller requirieron liderazgo tanto interno como externo. Sin embargo, estos cambios no fueron impulsados únicamente por buenas ideas, promoción y dinero. También fueron impulsados por el miedo. Este es uno de los puntos principales de Fuller.
En 2005, el sector chárter estaba agregando escuelas pequeñas más rápido que el distrito. Muchas familias negras y marrones gravitaron hacia las escuelas autónomas que ofrecían programas rigurosos y llevaban a sus estudiantes a la universidad. Además, los filántropos se aliaron con los líderes de las escuelas charter y los grupos comunitarios e invirtieron mucho dinero en la apertura de escuelas de alta calidad en los vecindarios más superpoblados y académicamente menos atendidos. Al mismo tiempo, las escuelas públicas tradicionales en los vecindarios más prósperos se convirtieron en escuelas charter para obtener control sobre su plan de estudios, gobierno y presupuesto, mientras permanecían sindicalizadas.
Este movimiento hacia las escuelas chárter coincidió con una disminución en la inscripción escolar impulsada por los nacimientos y la inmigración. El plan de instalaciones de 2000 anticipó que, a medida que crecía la población de Los Ángeles, el mercado inmobiliario continuaría construyendo unidades para satisfacer la demanda. Eso no sucedió. Según newhomesdirectory.com, el precio de una casa unifamiliar de 1500 pies cuadrados en Los Ángeles aumentó a $641,228 en 2017 y $1,089,554 en 2021 de $525,774 en 2007. Los alquileres también aumentaron, aunque no tanto. Aunque la población del condado de Los Ángeles había crecido un 7 por ciento desde 2000, las personas con niños emigraron a los condados del este y a los estados de menor costo, según el Departamento de Finanzas de California.
En el año 2000, cuando el distrito estaba superpoblado y la inscripción crecía, las escuelas chárter estaban en su infancia. Para 2010, LA Unified enfrentó una seria competencia del sector y respondió aumentando la amplitud y diversidad de los programas escolares y las opciones dentro del control directo del distrito. Como señala Fuller, muchos de los nuevos programas eran escuelas piloto semiautónomas, exigidas por una coalición reformista con mentalidad de justicia social dentro de United Teachers Los Angeles que se hacía llamar NewTLA. Estas escuelas pequeñas atendieron a un porcentaje desproporcionadamente alto de estudiantes históricamente desatendidos y, si bien sus puntajes en las pruebas no superaron a los de las escuelas tradicionales, sus índices de graduación y asistencia a la universidad sí lo hicieron, y los estudiantes informaron sentir un mayor sentido de aprecio y apoyo académico por parte de sus maestros. .
Durante el período de estudio, el sindicato de maestros de Los Ángeles se volvió más hostil hacia las escuelas chárter. Después de que el gobernador Jerry Brown renunció en 2019, el liderazgo estatal también cambió su postura. Los llamados a “nivelar el campo de juego” ya no significaban dar más autonomía a las escuelas públicas tradicionales para ayudarlas a competir; ahora significaban disminuir la autonomía de las escuelas chárter a través de la nueva regulación.
Mientras tanto, después de casi dos décadas de crecimiento constante, los puntajes NAEP del distrito cayeron notablemente entre 2017 y 2019, un desarrollo que Fuller reconoce pero no intenta explicar. Entre 2017 y 2019, LA Unified tuvo tres superintendentes diferentes y un cambio concomitante de administradores. Muchos innovadores internos se jubilaron o se fueron. Un alcalde diferente, uno más centrado en la falta de vivienda y el cambio climático que en la educación, ocupó el Ayuntamiento. La disminución también coincidió con el fin de los aumentos dramáticos en la financiación ponderada por alumno en los últimos años, que nunca llenaron el agujero presupuestario que quedó de los $2.9 mil millones en recortes requeridos durante la recesión de 2008 y el aumento de los gastos operativos impulsados por las nuevas escuelas. Además, es posible que se avecine un precipicio financiero a medida que se agoten los fondos destinados a la ayuda por la pandemia y se aceleren los costos de las pensiones.
Estos reveses generan dudas sobre el futuro del distrito, pero no deben distraer la atención del progreso de su pasado reciente. Como detalla Fuller en los datos y la narrativa, entre 2002 y 2017, el surgimiento de estudiantes, familias y líderes comunitarios organizados se combinó con la financiación específica de filántropos, la competencia de escuelas chárter fuera del control del distrito y acciones legales agresivas de la Unión Estadounidense de Libertades Civiles y el Proyecto de Avance proporcionó motivación para la burocracia y la cobertura política para que los funcionarios electos desafiaran el statu quo. Fuller escribe: “Esta enérgica red de pluralistas contemporáneos ha energizado una nueva política metropolitana. Han trasladado una institución que una vez se dio por muerta en Los Ángeles”.
Aquí es donde discrepo con el análisis de Fuller. Él define el “sistema educativo” como el conjunto de escuelas públicas tradicionales controladas directamente por el distrito. En consecuencia, los datos que usa para documentar el éxito de las reformas provienen principalmente de esas escuelas del distrito. Esa definición perdió su precisión durante los primeros 20 años de este siglo. Excluye los datos de 160,000 estudiantes educados en escuelas chárter supervisadas por el distrito, más de 5,000 estudiantes en escuelas chárter gobernadas por autorizadores no distritales, estudiantes en el sector de escuelas privadas cada vez más reducido, el creciente movimiento de educación en el hogar y el papel de los estudiantes externos. -de la escuela de aprendizaje a través de la tecnología y los medios de comunicación. Aprecio el relato histórico de Fuller y su descripción de los diversos actores y estrategias políticas del panorama educativo. El próximo análisis necesita definir y evaluar el sistema educativo de la ciudad sin marginar a estos otros actores principales. Desde la perspectiva de las familias, los estudiantes y la economía, el sistema ya no es una jerarquía de comando y control. Es un vasto ecosistema de jugadores interdependientes que requiere una nueva generación de gobernanza y colaboración. Hoy, este ecosistema educativo es diverso, robusto y enfrenta la oportunidad y el desafío de una evolución influenciada por una pandemia. Tiene desafíos reales, pero también potencial y promesa. este ecosistema educativo es diverso, robusto y enfrenta la oportunidad y el desafío de una evolución influenciada por una pandemia. Tiene desafíos reales, pero también potencial y promesa. este ecosistema educativo es diverso, robusto y enfrenta la oportunidad y el desafío de una evolución influenciada por una pandemia. Tiene desafíos reales, pero también potencial y promesa.